Les chefs de la direction financière subissent une forte pression pour réduire les coûts du service à la clientèle sans compromettre les revenus, la fidélisation, ni le capital de marque. En 2026, la voie la plus rapide pour y parvenir ne passera pas par un nouveau gel des embauches, mais plutôt par une refonte stratégique de l’endroit et de la manière dont le travail est effectué.

Priorités actuelles des dirigeants financiers

Les chefs de la direction financière font désormais de l’optimisation des coûts et des gains d’efficacité des leviers pour financer la croissance, et non plus seulement pour atteindre des cibles trimestrielles. Concrètement, chaque poste budgétaire d’un centre d’appels doit démontrer sa valeur : contribution à la réduction des coûts d’exploitation, amélioration de la productivité, ou impact mesurable sur la protection des revenus.

Parallèlement, les conseils d’administration attendent des dirigeants financiers qu’ils réduisent les risques liés aux investissements technologiques majeurs, en particulier l’intégration de l’intelligence artificielle (IA) dans les opérations du service à la clientèle. La bonne stratégie doit donc trouver le juste équilibre entre la réduction des coûts unitaires, la résilience des niveaux de service, la conformité, et la flexibilité nécessaire pour augmenter ou réduire les volumes sans fragiliser les résultats.

Pourquoi le service à la clientèle en interne coûte-t-il plus cher qu’on ne le pense?

Sur papier, la main-d’œuvre représente généralement la plus grande part du budget d’un centre d’appels, souvent plus de 70 %. Pourtant, les coûts réels d’exploitation dépassent largement les salaires : technologies, locaux, assurance qualité, conformité, recrutement, roulement du personnel et formation continue. Or, ces coûts sont rarement captés par une analyse limitée au seul « coût par agent ».

C’est là qu’un partenaire d’externalisation expérimenté fait toute la différence pour réduire le coût total de possession (CTP), et pas seulement le taux horaire. Un partenaire expérimenté répartit les coûts liés aux technologies, à l’assurance qualité, à la conformité et à la gestion des effectifs entre plusieurs clients, ce qui réduit nettement le coût réel par poste. Concrètement, cela se traduit souvent par des économies importantes par équivalent temps plein (ETP), avant même de tenir compte de la réduction des dépenses d’investissement, de la baisse des coûts liés au roulement, et de l’allègement des structures internes de supervision.

« C’est là qu’un partenaire d’externalisation expérimenté fait toute la différence pour réduire le coût total de possession (CTP), et pas seulement le taux horaire. »

D’où proviennent les économies réalisées sur le CTP?

Plateformes partagées : le partage des infrastructures technologiques réduit les coûts par agent associés à la téléphonie infonuagique, aux systèmes de gestion de la relation client et aux outils d’IA.
Fonctions intégrées : puisque l’assurance qualité, la conformité et la gestion des effectifs sont déjà incluses dans le modèle opérationnel, il devient inutile de maintenir en parallèle des équipes et des systèmes internes dédiés.
Capacité flexible : des modèles de dotation flexibles permettent d’absorber les pics et les creux de demande sans surcapacité durable.
Arbitrage salarial : la délocalisation contribue également à réduire les coûts.

Vision du CTP adaptée à la direction financière

Une approche fondée sur le CTP permet de comparer, sur une base équivalente, les modèles internes et externalisés. Plutôt que de s’arrêter au seul taux horaire, il est préférable de calculer le coût par appel résolu intégrant les coûts structurels, souvent peu apparents, sur un horizon de trois à cinq ans.

Principales catégories à inclure :

Main-d’œuvre directe : salaires, avantages sociaux, primes, heures supplémentaires et absences.
Technologie : téléphonie, plateforme CCaaS, gestion de la relation client, modules d’IA, analytique et intégration.
Installations : loyer, services publics, sécurité et équipement.
Roulement de personnel : recrutement, intégration, période d’apprentissage et montée en productivité.
Gouvernance et conformité : assurance qualité, formation, audits, protection des données et production de rapports.

Un partenaire d’externalisation capable de gérer ces dimensions à grande échelle peut offrir une tarification unitaire prévisible, indexée aux volumes et aux ententes de niveau de service. Cela simplifie la planification financière et réduit la volatilité des résultats.

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Faire de l’IA un levier de coûts, et non un projet expérimental

Dans un centre d’appels, l’IA réduit véritablement les coûts opérationnels lorsqu’elle est déployée à grande échelle, principalement en autonomisant les demandes routinières et en augmentant la productivité des agents.

La cause principale n’est généralement pas le modèle en soi, mais plutôt la faible qualité des données, une gouvernance fragile et l’incapacité de relier les résultats de l’IA aux indicateurs de rendement clés (IRC) fondamentaux. Dans ces conditions, les initiatives mobilisent du capital et l’attention de la direction, sans réduire suffisamment la charge de travail humaine pour justifier leurs coûts d’exploitation.

Meilleures pratiques pour une IA qui génère réellement des économies

Pour éviter que le programme d’IA de votre centre d’appels ne vienne s’ajouter aux statistiques d’échec, certaines pratiques encadrées par la direction financière peuvent faire toute la différence.

1. Relier l’IA directement au budget d’ETP et aux volumes

Cibler des cas d’usage où l’IA remplace (ou évite) des tâches humaines clairement définies : réinitialisation de mots de passe, suivi des commandes, retours, questions de facturation de base.
Ancrer la réussite dans des métriques concrètes : minutes économisées par agent et par jour, ou plan d’évitement d’ETP aligné sur la trajectoire d’embauche et l’attrition.

2. Exiger des données et des connaissances fiables

De nombreuses initiatives d’IA échouent parce que les données clients et les connaissances sont fragmentées ou de mauvaise qualité, ce qui produit des réponses peu fiables et renvoie les clients vers les agents.
Avant le déploiement à grande échelle, il est nécessaire d’investir dans la gouvernance des connaissances, une taxonomie unifiée et des boucles de rétroaction, afin que l’IA puisse apprendre des interactions réelles et s’améliorer continuellement.

3. Traiter l’IA comme un programme opérationnel, plutôt que comme une expérience informatique

La gouvernance doit inclure les finances, les opérations, l’expérience client et le partenaire d’externalisation, avec une responsabilité partagée quant aux résultats financiers.
Exiger un suivi mensuel d’indicateurs de performance : coût par appel traité, évolution de la productivité des agents, afin d’optimiser ou d’éliminer les d'utilisation à faible rendement.

4. Tirer parti de l’écosystème de votre partenaire d’externalisation

Les fournisseurs établis d’externalisation déploient déjà, à grande échelle, des outils d’IA conversationnelle, des agents virtuels et des solutions d’assistance aux agents. Cela évite ainsi de porter seul le coût (et le risque) de l’expérimentation et des ajustements.

En exploitant leurs intégrations, leurs cadres stratégiques et leur gouvernance éprouvée, on peut ainsi réduire le délai de rentabilisation tout en limitant les dépenses d’investissement dans des plateformes et l’ingénierie des données.

Tirer le meilleur parti de votre partenaire d’externalisation de centre d’appels

Pour les grandes marques, les modèles les plus performants combinent des opérations externalisées, des capacités d’IA partagées et une gouvernance interne solide, portée par la direction financière et l’expérience client. Cette approche permet de réduire le CTP et de se tourner vers une structure de coûts plus variable, tout en conversant un contrôle étroit sur les interactions critiques pour la marque et sur les données stratégiques.

Au moment d’évaluer de nouveaux fournisseurs de centres d’appels, ou de renégocier avec un partenaire existant, les dirigeants financiers ont intérêt à se concentrer sur les points suivants :

Tarification axée sur les résultats : des frais liés aux appels résolus ou au Net Promoter Score, encadrés par des mesures et mécanismes clairement définis.
Feuilles de route d’IA cofinancées : des gains de productivité partagés, avec une exposition au risque limitée grâce à des jalons progressifs.
Rapports transparents : une visibilité complète sur l’évolution du coût par appel, la performance de l’IA et les économies attendues sur un horizon pluriannuel.

Géré ainsi, le centre d’appels peut devenir l’une des initiatives les moins risquées et les plus rentables pour un chef de la direction financière, en passant d’un passif à coûts fixes à un levier flexible au service de l’optimisation des coûts et de la croissance.